Leistung und Leichtigkeit in der Krise

Von Thomas Schulte

Laut Duden ist eine Krise eine schwierige Situation, die den Höhe- und Wendepunkt einer gefährlichen Entwicklung darstellt.

Krisen kommen mir vertraut vor. Beispielsweise als ein wichtiger Kollege sich unerwartet anderen Aufgaben zuwendet und für längere Zeit nicht verfügbar ist. Oder wenn ein unterschriftsreifer Kundenauftrag in letzter Minute an Budgetkürzungen scheitert (weil das Unternehmen selbst in einer Krise steckt).

Nur wo ist hier die „gefährliche Entwicklung“, die der Duden erwähnt?

Die wirkliche Krise erkennen

Schon in meiner ersten Coachingausbildung habe ich gelernt, dass Coachingklienten sich oft zunächst „immediate concerns“ zuwenden. Also anstehenden Problemen, die eine sofortige Lösung verlangen. Ansonsten hat man nicht den Kopf frei.

Das macht Sinn.

Fatal ist, wenn ein immediate concern den anderen jagt, wenn Krisen ein Dauerzustand sind. Wie soll man so aus dem Feuerwehrmodus in den Aufbaumodus kommen? Leistung und Leichtigkeit erscheinen unerreichbar zu sein.

Dann gilt es zu erkennen, dass die wirkliche Krise (d.h. die gefährliche Entwicklung laut Duden) darin besteht, dass vor lauter „Krisen“ nicht mehr gesehen wird, in welchem Dilemma man sich befindet.

An der Krisenfestigkeit arbeiten

Leistung und Leichtigkeit kann nur entstehen, wenn jede Krise auch dazu genutzt wird, die Krisenfestigkeit zu steigern. Nur dann hat man die Chance, nicht in Aktionismus zu verfallen.

Dazu gehören Umgang mit Unbekannten und Ambivalenz, Frustrationstoleranz und der Fähigkeit zu entspannen, besseres Führungsverhalten und Konfliktbewältigung. Krisen werden individuell sehr verschieden wahrgenommen und jeder Mensch und jede Organisation muss sich die Krisenfestigkeit persönlich erarbeiten.

Unternehmensentwicklung in der Krise

Unternehmen und Menschen müssen wissen, wie sie eine bessere Mannschaft werden können. Nur gemeinsam lassen sich Krisen wirklich gut bewältigen. Sie müssen wissen, was tatsächlich auf dem Spiel steht, wenn anstelle der zielgerichteten Unternehmensentwicklung ein immediate concern vorgezogen wird. Erst dann kann man abwägen, was den Vorrang haben soll.